عناصر مشابهة
The Balanced Scorecard Approach as a Tool for Performance Evaluation in the Hospitality Industry
| العنوان بلغة أخرى: | استخدام نموذج بطاقة الأداء المتوازن لتقييم الأداء بمؤسسات الضيافة |
|---|---|
| المصدر: | مجلة اتحاد الجامعات العربية للسياحة والضيافة |
| الناشر: |
جامعة قناة السويس - كلية السياحة والفنادق
|
| المؤلف الرئيسي: | |
| المجلد/العدد: | مج12, ع2 |
| محكمة: | نعم |
| الدولة: | مصر |
| التاريخ الميلادي: | 2015 |
| الصفحات: | 155 - 177 |
| DOI: | 10.21608/JAAUTH.2015.67445 |
| ISSN: | 1687-1863 |
| رقم MD: | 829530 |
| نوع المحتوى: | بحوث ومقالات |
| اللغة: | English |
| قواعد المعلومات: | HumanIndex |
| مواضيع: | |
| رابط المحتوى: |
|
| LEADER | 08471nam a22002537a 4500 | ||
|---|---|---|---|
| 001 | 1587890 | ||
| 024 | |3 10.21608/JAAUTH.2015.67445 | ||
| 041 | |a eng | ||
| 044 | |b مصر | ||
| 100 | |9 260292 |a عبدالحميد، غادة محمد خيرت |g Khairat, Ghada Mohamed |e مؤلف | ||
| 245 | |a The Balanced Scorecard Approach as a Tool for Performance Evaluation in the Hospitality Industry | ||
| 246 | |a استخدام نموذج بطاقة الأداء المتوازن لتقييم الأداء بمؤسسات الضيافة | ||
| 260 | |b جامعة قناة السويس - كلية السياحة والفنادق |c 2015 |g ديسمبر | ||
| 300 | |a 155 - 177 | ||
| 336 | |a بحوث ومقالات |b Article | ||
| 520 | |a تسعى المنشآت الفندقية في الوقت الحاضر إلى تحقيق مزايا تنافسية على المدى الطويل في السوق من خلال تطبيق نظم قياس الأداء الاستراتيجي. وقد ظهر ما يعرف باسم بطاقة الأداء المتوازن (Balanced Scorecard) كأحد الأدوات الإدارية الحديثة المستخدمة في تقييم الأداء، والتي يمكن من خلال تحسين أداء المنشأة وتطوير نظم قياس الأداء الاستراتيجي بها. ففي عام 1992 قدم لنا البروفيسور روبرت كابلان وديفيد نورتون نموذج قياس بطاقة الأداء المتوازن الرباعي الأبعاد انطلاقا من المحاور الأربعة التي يقوم عليها: منظور الأداء المالي، ومنظور عمليات التشغيل الداخلية، ومنظور التعلم والنمو التنظيمي، ومنظور العلاقات مع العملاء؛ وذلك تلاشياً لما كانت تقوم به كافة المنشآت من قبل بتقييم وقياس الأداء من خلال البعد المالي فقط ممثلا في قياس نمو الدخل، والربحية، والقيمة الاقتصادية المضافة، وتخفيض التكاليف، والعائد على الاستثمار، ومعدل نمو العائد، حيث أن التقارير والبيانات المالية التقليدية تعكس الماضي ولا تقيس التطوير والأداء المستقبلي، كما أن هناك العديد من الأبعاد غير المالية (المعنوية) التي يصعب قياسها بواسطة البعد المالي فقط. فنموذج بطاقة الأداء المتوازن (BSC) يأخذ بعين الاعتبار التوازن بين مؤشرات قياس الأداء السابق ومؤشرات قياس الأداء المستقبلي، والتوازن بين الأهداف قصيرة الأجل والأهداف طويلة الأجل، والتوازن بين الأداء الداخلي والأداء الخارجي، وكذلك التوازن بين المؤشرات المالية وغير المالية. ويهدف هذا البحث إلى التعرف على مدى إدراك ووعي مديري المنشآت الفندقية بنموذج بطاقة الأداء المتوازن، علاوة على الوقوف على الواقع الحالي لنظم تقييم الأداء وتحديد مؤشرات الأداء الرئيسية (KPI) المستخدمة في قياس أداء المنشآت الفندقية، فضلا عن إظهار العديد من المزايا من جراء تطبيق هذا النموذج بمؤسسات الضيافة مما يمكنها من تحقيق ميزة تنافسية وتطوير لنظم قياس الأداء. ومن أجل تحقيق هذه الأهداف قامت الباحثة بتطوير نموذج يستند إلى مقياس روبرت كابلان وديفيد نورتون حيث يتضمن الأبعاد الأربعة الرئيسية لقياس الأداء الاستراتيجي وعبارات تغطي الأنشطة الفرعية للأبعاد الأربعة الأصلية وتقديمه في شكل استقصاء تم توزيعه على 125 من مديري الفنادق لتحديد أهم مقاييس الأداء المستخدمة في المنشآت الفندقية. وأشارت النتائج إلى أن العديد من مؤسسات الضيافة تطبق بالفعل هذا النموذج، وعلاوة على ذلك، وعلى الرغم من دعم مديري الفنادق للأهمية المتوقعة من جراء استخدام هذا المقياس، إلا أنه لازال هناك تركيز على استخدام المؤشرات المالية التقليدية لقياس أداء الفنادق، وكما أظهرت النتائج أن منظور العملاء يعتبر من أهم الأبعاد الأربعة، يليه البعد المالي، ثم منظور الأعمال الداخلية، فالتعلم والنمو، مما يؤكد أن إدارات الفنادق بدأت في الاهتمام بمؤشرات أخرى خلاف المؤشرات المالية نتيجة تميز المنتجات والخدمات الفندقية. | ||
| 520 | |b Nowadays, hotel organizations endeavor to achieve long-term competitive advantage in the marketplace through the implementation of strategic performance measurement systems. The traditional measure of hotel performance is the hotel's financial aspects, such as net profit, return on investment, return on assets, and earnings per share. However, such aspects have a serious limitation that they cannot recognize intangible factors. Therefore, professors Robert Kaplan and David Norton developed a strategic management tool called the Balanced Scorecard model (BSC). The BSC enables organizations to translate their mission, vision and strategy into a comprehensive set of performance measures and to provide the framework for strategic measurement and management, hoping that the Balanced Scorecard will supplement traditional financial measures with other three key business perspectives that could be used to measure performance: customers, internal business processes, and learning and growth. This paper aims at identifying the key performance indicators (KPI) in hospitality industry used for performance measurement. It also investigates BSC awareness and use within hotels. In addition, the research aims to discuss how hospitality establishments can reap benefits from implementing the BSC and shows how BSC has the potential to deliver competitive advantage. In order to achieve these goals, a model is developed based on the BSC perspectives. This model has been transformed into a questionnaire. The research sample includes mainly hotels' managers (Regional Managers, Assistant General Managers, and Department Managers). Results have revealed that many hospitality establishments already apply the BSC to measure their performance. Moreover, despite the fact that hotels managers strongly support the potential usefulness of the BSC in their business, they still focus on traditional financial measures for measuring hotel performance. Furthermore, the results have showed that the customer attribute is considered the most important among the four given core attributes, followed by the financial perspective, internal business processes perspective, and learning and growth perspective, respectively. This indicates that hotels managements start to take into account other indicators to assess performance than financial dimension. Also, they find out that it is hard to measure performance when it only counts financial aspects due to the uniqueness of hotel products and services. | ||
| 653 | |a بطاقة الأدء المتوازن |a إدارة الفنادق | ||
| 692 | |b Balanced Scorecard |b Performance Measurement |b Performance Management |b Strategies Management |b Strategic Maps |b Hotels |b Financial and Non-Financial Measures |b KPI | ||
| 773 | |4 دراسات بيئية |6 Environmental Studies |c 011 |e Journal of Association of Arab Universities for Tourism and Hospitality |f Maǧallaẗ itiḥād al-ǧāmi’āt al-’arabiyyaẗ lil-sīyāḥaẗ wa al-ḍīyāfaẗ |l 002 |m مج12, ع2 |o 1769 |s مجلة اتحاد الجامعات العربية للسياحة والضيافة |v 012 |x 1687-1863 | ||
| 856 | |n https://jaauth.journals.ekb.eg/article_67445_ar.html |u 1769-012-002-011.pdf | ||
| 930 | |d y |p y |q n | ||
| 995 | |a HumanIndex | ||
| 999 | |c 829530 |d 829530 | ||
